Главная › Новости

Управление изменениями в компании | Технологии | TINA. Стратегия в эпоху неопределенности

Опубликовано: 22.08.2018

Управление изменениями в компании. Бизнес с Душой. Выпуск 1. Часть 1

Ян Уайли (журнал "Искусство управления" N 5 2000 г.). Размещено 17.03.03.

Павел Потеев. Управление изменениями в компании

Как разрабатывать стратегию в условиях нестабильной экономики? Познакомьтесь с методикой TINA ( There Is No Alternative ) - «Альтернативы Нет». Все началось с того, что компания Royal Dutch /Shell изобрела способ прогнозирования резких изменений в мире. Но когда перемены стали происходить все стремительнее, стало понятно - моделируя будущее, нужно опираться на то, что не подвержено никаким изменениям.

Управление изменениями в организации. Стратегический менеджмент.

Мы живем в эпоху полной неопределенности. Спад позади, но прибыли не торопятся возвращаться. Миром правят большие компании, но они, как оказывается, уязвимы перед угрозой скандала или застоя. Если любая стратегия имеет дело с непредсказуемым будущим, а мы не можем разобраться даже в настоящем, то о каком же обоснованном планировании, то каком же обоснованном планировании может идти речь? Разрабатывать стратегию в обстановке абсолютной неясности – занятие совершенно безнадежное. Разве это не так?

Оказывается, не так. Пусть настоящее туманно . Пусть будущее - лотерея. Но выигрывает в неё тот, у кого есть стратегия, позволяющая отделить неизбежное от непостижимого.

Тридцать лет назад руководитель французское отделения Shell Пьер Уэк, в свободное время увлекавшийся учениями Будды и Махавиры, осознал, что традиционный подход - до отказа забить папки графи ками прямолинейных экстраполяции - плохой c пособ смоделировать завтрашний день. Истинная роль стратегии в том, чтобы описать будущее таким, каким мы хотели бы его видеть. Тогда можно готовиться к нему и сделать все возможное, чтобы оно сбылось, полу чая тем самым преимущество перед конкурентами. Стратегия, иными словами, сводится к сочинению рассказов о будущем.

Благодаря Уэку, Royal Dutch / Shell научилась искусству стратегии как сценарному прогнозированию. Сценарии представляли собой тщательно сконструированные рассказы, которые повествова ли о событиях как неизбежных и предопределенных, так и непредсказуемых, и предлагали, что можно было бы сделать уже сегодня. Планирование бу дущего, или, по слонам Уэка, «сценарное мышле ние», превратило Shell в лидера среди промышленных гигантов.

Разработанная на Shell методика распространилась среди других крупных компаний. Они учились придумывать сценарии, облеченные в форму рассказов, в которых события будущего развивались по различным траекториям и имели совершенно противоположные последствия. Но с ростом скорости изменений сцена­ рии начали казаться таким же анахронизмом, как и папки с графиками.

Как же можно планировать непредсказуемое будущее ? Shell отвечает: обратитесь к «началу начал» - системе прогнозирования Уэка. В лондонских офи сах компании команда «сценаристов» разработала методику, известную под аббревиатурой TINA - «Альтернативы Нет». Как только на пути встречает ся неопределенность, TINA подсказывает: вот что мы знаем о будущем. Давайте познакомимся с этой методикой.

«Непреодолимые силы» Уэка

Летом 1970 года делегация профессионалов, уче ных и политиков из Римского Клуба посетила груп пу системной динамики в Школе менеджмента Sloan при Массачусетсом технологическом институте. Они обратились к специалистам с одной-единст венной просьбой - помочь им спрогнозировать бу дущее человечества. Компьютерная программа World 3, разработанная в MIT , составила систему уравнений со 120 переменными и высчитала, что в течение ближайших 20 лет на планете полностью иссякнут нефтяные ресурсы.

Результаты научною исследования были опубликованы в книге « The Limits to Growth » ( Universe Pub . 1072) - в русском переводе «Пределы роста» (МГУ, 1972) - которая совершенно неожиданно стала бестселлером . По уже в 1973 году нефтяная индустрия пе режила совсем иную катастрофу, и стало понято, что пророчеству не суждено сбыться. Машинное модели рование не сумело предсказать эту катастрофу - это сделал Пьер Уэк.

Пока программа World 3 пережевывала цифры, Уэк представил руководству Shell несколько вариантов развития будущего. В одном из сценариев разыгрыва лась история о произошедшем в Саудовской Аравии прорыве нефтепровода, который повлек за собой со кращение поставок сырья. Рыночные цены на нефть резко взлетели вверх, что в свою очередь, позволило странам-участницам ОПЕК добывать меньше нефти и при этом получать большие прибыли.

Этот вымысел заставил руководство компаний содрогнуться и пересмотреть свои предположения относительно цен н а нефть и объемов добычи. Компания стала выяснять, не готовится ли ОПЕК повышать цены и каковы могут быть последствия этого шага. Поэтому, когда ОПЕК объявила о наложении первого эмбарго на поставки нефти, Shell c правилась с затруднениями лучше и быстрее конкурентов. За два года ей удалось из восьмой по величине нефтяной компании превратиться во вторую. Методика сценарного планирования заработала свои первые очки .

Центральный офис Shell , расположенный на южном берегу Темзы в Лондоне, - едва ли не самое унылое здание в городе . Поэтому появление Уэка руков одившего отделом планирования компании с 1971 по 1981 год, пришлось как нельзя кстати. Уэк в этот период находился под сильным влиянием философа Георгия Гурджиева, популяризировавшего па Западе суфизм - мистическое течение в Исламе. В его учении о так называемом «четвертом пути» внутренней реализации человека духовный аскетизм сочетается с практикой ясновидения. Главным умением мастеров боевых искусств Гурджиев считал способность « ясно видеть», где и когда нужно нанести удар, чтобы добиться максимального эффекта.

Когда Уэк начал писать свои первые сценарии для Shell , он б ыл убежден, что для того чтобы спрогнозировать будущее, необходимо обладать глубокой проницательностью и, одновременно, расчетливым и трезвым умом. Вместе со своими коллегами Тедом Ньюлендом и Напье Коллинзом, ведущими специалистами  группы планирования Shell , он взялся за тщательный поиск всего предопределенного в мире – сил, действие которых, по его мнению, непреодо лимо.

Он назвал их tendances Lourdes , что по-фран цузски значит «первостепенные силы». На основе этих сил он и его команда создавали сложные хитро сплетения бесчисленного числа неопределенностей. Ближневосточные страны, обладающие огромными запасами нефти, по их мнению, были слишком малы , чтобы поглотить вес производимое ими богатство. Растущий избыток доходов нужно было обязательно во что-то инвестировать . Но во что? Вложения в банки или в недвижимость росли в цене медленнее, чем нефть в недрах земли. А если "перекрыть нефтяной кран" с расчетом сохранить высокие цены на это сырье, стоимость запасов только возрастет . Уэк и его команда посчитали возникновение ОПЕК и рост це н на нефть теми самыми движущими силами, которые будут управлять глобальной экономикой в ближайшие 10 лет.

Добившись первых успехов, сценарная группа Shell , именуемая теперь Global Business Environment ( GBE ), пишет по три сценария в год. И полученные результаты впечатляют. Десятилетие спустя после ОПЕКовских сценариев Уэка его последователь Питер Шварц предсказал, что Михаил Грбачев, который в то время не был даже членом Политбюро, проведет в Советском Союзе радикальные реформы.

В 1989 году весь Запад был потрясен неожиданным крушением коммунизма в Восточной Европе, а руководители Shell удивлялись тому, что предсказание так долго не сбывалось. Впоследствии вместе с Коллинзом и двумя другими коллегами Шварц основал влиятельную организацию Global Business Network и перевел сценарное моделирование на коммерческие рельсы, написав книгу " The Art of the Long  View (Doubleday 1991).

Однако повсеместное распространение этой практики привело к тому, что проницательность и интуиция утратили то значение, какое придавал и Уэк. Для многих компаний работа по выявлению движущих сил стала всего лишь одним из многочисленных пунктов в сборнике стандартных инструкций по сценарному прогнозированию. «Многие пишут сегодня банальные и практически бесполез ные сценарии, - говорит Шварц. - Чем больше людей станет этим заниматься, тем меньше ориги нальности будет в их сценариях, и доверие к методу начнет постепенно ослабевать».

TINA выходит на сцену

Летом 1995 года Роджер Рейнбоу расхаживал взад и вперед по коридорам старого офиса Узка. Репута ция Shell была основательно подмочена. Телезрители только что увидели, как компания струями воды из брандспойтов разгоняет активистов Гринпис, оккупировавших нефтяную платформу Brent Spar в Севе рной Атлантике в знак протеста против планов Shell затопить ее за ненадобностью. Столь же тревожны ми были репортажи из дельты Нигера, где Shell добы вала большие объемы нефти. Там местное прави тельство разогнало мирную демонстрацию, протес тующую против деятельности компании. И без того опасная международная обстановка накалилась до предела, когда по приказу нигерийского правитель ства был повешен лидер народности Огони, знаме нитый правозащитник Кен Саро-Вива.

Глава GBE Рейнбоу почувствовал что сюжеты сценариев должны затронуть новую, пока еще безымянную реальность, заставшую Shell врасплох. Авторы последней серии сценариев 1992 года отмечали, что в мире отчетливо ощущается воздействие глобализа ции и либерализации. Рейнбоу был совершенно уве рен в том, что двум этим силам сопротивляться уже невозможно. Никакая альтернативная модель не мог ла состязаться с недавно появившейся концепцией открытых рынков. Тем более что ее ценность подкре плялась стремительным развитием новых технологий. Деятельности Shell и подобных ей компаний предстояло попасть на всеобщее обозрение. Рынки должны были вскоре стать глобальными - а вместе с ними и волны протеста.

Глобализация. Либерализация. Технологии. Вот супертрио конца 1990-х. Бетти Флауэрс, редактор последних четырех циклов сценариев Shell , вспоми нает: «Роджер как-то начал говорить о том, что этим силам альтернативы нет. (There Is No Alternative to these forces.) Я так и записала - TINA , думая, что в окончательной правке эту аббревиатуру обязательно выкинут. Но она прижилась».

TINA Альтернативы Нет. TINA не оставила выбора. Преодолевайте трудности, используя возможности, которые предлагает вам новая методика. В противном случае вас ожидает провал. TINA показала предприятиям путь к могуществу. Но обладание могуществом потребовало серьезной ответственности, ведь это мо гущество должно было быть использовано только во имя общего блага. Далеко не всем международным компаниям эта роль пришлась по душе. Однако, независимо от их желания, им предстояло смириться с этим условием.

"Тройка сил формировала окружающий мир и была столь влиятельной, что Shell ничего не оста валось, как научиться управлять ею и дать достой ный стратегический ответ новой реальности, - вспоминает Рейнбоу, уже без пяти минут пенсио нер, коротающий время то в своем испанском, то в английском особняках. - Мы живем в мире, полном неопределенностей, и сценарии помогают нам сосредоточиться на тех вещах, которых невозможно избежать".

TINA за работой

 

Со временем команда GBE поняла, что TINA - это концепция, которая дает вам свободу и наделяет большими возможностями. «Сначала мы активно вы ступали против нее, а затем осознали, какая в ней за ключается сила», - говорит Джед Дэвис, бывший в те годы заместителем Рейнбоу.

« TINA драматизирует ситуацию, сгущает краски и заставляет нас более остро переживать возможный исход, - говорит Флауэрс, в настоящий момент - ди ректор библиотеки LBJ и музея Техасского универси тета в Остине. - Когда людям говорят: "Да ведь у вас на лице написано - альтернативы не существует", они начинают возмущаться: "Как же так? Ведь альтер натива есть всегда!" TINA накаляет обстановку. Она заставляет вас все поставить на карту и мобилизует ваши силы так, что вам за короткий срок удается сде лать большую сложную работу. Создавая сценарии, вы решаете увлекательнейшую задачу: вам нужно быть одновременно сценаристом и режиссером, на бирающим актеров на роли. TINA выходит на сцену и представление начинается».

Специально для Shell команда GBE создала два сценария, Just Do It и Da Wo , в которых реализуется вся мощь, заложенная в TINA . Согласно первому сце нарию, победить в обстановке гиперконкуренции удастся только тем, кто сумеет воспользоваться бы стро ускользающими возможностями. Чтобы добиться успеха, компания должна давать полную творческую свободу каждому сотруднику и поощрять новые методы ведения бизнеса и разрешения проблем.

Согласно другому сценарию, страны и организации смогут добиться успеха только после того, как сознательно и искренне начнут развивать доверительные отношения. Организация образца Da Wo («Большой Я») может выиграть конкурентную борьбу, только осоз нав, что личное благосостояние неразрывно связано с общим благом.

В соответствии с TINA , других вариантов нет. На чем же вы остановитесь? К тому времени Shell уже приступила к реорганизации своей сложной системы национальных «княжеств». Было решено, что компания будет заниматься четырьмя глобальными видами деятельности - разведкой, добычей и транс портировкой газа и нефти, а также производством нефтепродуктов и химикатов. Рейнбоу поставил соз дание сценариев во главу угла всего бизнес-планиро вания, и появление TINA послужило толчком к началу перемен.

Рейнбоу стал свидетелем разговоров сотрудни ков, только что познакомившихся с TINA . " TINA и сценарии 1995 года помогли людям обсуждать царя щую в компании обстановку и необходимые Shell изменения, - говорит Рейнбоу. - Чтобы обсуждать что-либо, необходимо говорить на общем языке. И TINA учила, как с помощью лаконичных и простых фраз выражать сложные идеи".

Направить компанию, подобную Shell , другой дорогой - все равно, что изменить курс одного из ее супертанкеров. Сценаристы не любят сочинять сюжеты с прямыми причинно-следственными связями. Но уже через семь лет после событий на нефтяной вышке Brent Spar и в Нигерии Shell вер нула себе репутацию одной из самых успешных компаний как в Британии, так и во всем мире, удостоившись положительной оценки в журнале Fortune и британском деловом издании Management Today.

S hell неуклонно развивается в соответствии с мо делью Just Do It. Тщательно формируя портфель за казов, увеличивая прибыльность и ежегодно умень шая расходы на четыре миллиарда долларов, она пос тепенно превращается в четко организованную нефтяную компанию. Близость Shell к модели Da Wo подтверждают публикуемые сегодня отчеты о ее дея тельности в экологической и социальной сферах, течение следующих пяти лет она собирается инвестировать миллиард долларов в возобновляемые источники энергии, и уже потратила миллионы, наняв на работу специалистов по вопросам окружающей среды и правам человека.

TINA растет

Даже то, что кажется неизменным, подвержено переменам. В Shell TINA росла и набиралась опыта. В сценариях 1998 года она оказалась еще более могу щественной. В них TINA действует на двух уровнях: на уровне рынков, финансовых систем, прави­ тельств и прочих институтов, а также на уровне отдельных людей, которые во многих частях мира становятся все более состоятельными, образованными и свободными в выборе.

Судя по последним сценариям, опубликованным в начале этого года, TINA заметно повзрослела. Джед Девис, теперь вице-президент GBE , расширил её концепцию, включив "принцип трёх R " - Regulations , Restraint , Rules (регулирование, ограничения и правила). Эти три локальные силы должны оказать влияние на "трех китов" современности - глобализацию, либерализацию и технологии.

Согласно обновленной Дэвисом версии TINA , людям нужна эффективность, которую несет либе рализация рынка. Но им также нужны законы, гарантирующие, например, бесперебойную постав ку недорогой электроэнергии. Технологии имеют огромный потенциал, но использование, скажем, биотехнологий и нанотехнологий ставят перед нами морально-этические дилеммы. И пока техно­ логии раздвигают границы человеческих возмож­ ностей, глобализация входит в сферу культуры и семьи. А что в результате? В разных уголках мира идет упорное сопротивление натиску незнакомых идей, продуктов и услуг мультинациональных компаний.

"В прошлом году мы спорили о том, стоит ли придерживаться прежней концепции в новых сце нариях, - говорит Дэвис. - И мы решили не отправлять TINA "на покой", потому что в ней скрыто нечто более глубокое, чем то, что отражено в первоначальном толковании. Чрезвычайно важно знать, что предопределено, а что неопределенно. TINA - основа удачного сценарного планирования. Поэтому она продолжает существовать".

Ключевые слова статьи:

Shell | Тina | стратегия | неопределенность | эффективность | прогнозирование в бизнесе

Высказаться  

tname="BTMSMKText">